「やまさん」こと、おちゃのこ山崎です。

よく「ピンチはチャンス」とか、「苦難は幸福の門」とかいわれます。
でもピンチの真っ最中にいたら、なかなかそんなふうには思えませんよね。

「この問題さえなければ」
「なぜ自分だけこんな目に遭うんだろう」
「あいつがちゃんとしてないから、こんなことになったんだ」
などと境遇を恨んだり、起きてしまった事実を呪ったりするかもしれません。

でも、ピンチを「嫌なこと」と思う気持ちだけでは、目の前の現実を変えることはできないでしょう。
ましてや「神頼み」や他の楽なことに目をそらす「逃避」は役に立たないと思います。

そんなとき役に立つのが苦難を乗り切った先人たちの言葉です。
誰もが倒産必至と見ていた会社を立て直した社長。
半身不随の病苦に悩みながら立派な作品を残した作家。
決死の覚悟で窮地を切り抜けた武芸者。

世の中には今の自分の苦難をはるかに超える試練に立ち向かい、それを乗り越えた人がたくさんいます。
まずそのことに思いを致すことができれば、目の前のピンチは半分突破したようなものです。

さらに、「もっと苦難をよこせ」と不敵な思いを抱くことができれば、もう何が来ても怖くないでしょう。
山陰地方の雄であった尼子氏の武将である山中鹿介幸盛（やまなかしかのすけゆきもり）が、主家の再興を願って「我に七難八苦を与えたまえ」と天に祈った話は有名です。

聖書のコリント人への第一の手紙10章13節には、「神は耐えられない試練は与えない」という意味の言葉があります。それに続いて、「試練とともに逃れる道も用意してくれている」と書かれています。これも苦難に直面した人の励みになるでしょう。

今回のオススメ参考書は、聞くだけで身も凍るようなピンチを乗り切り、誰もがうらやむ優良企業に育て上げた経営者の話をとりあげます。

はじめに著者の名前をご存じない方のために、ざっと紹介しておきます。
著者の近藤宣之氏は株式会社日本レーザー代表取締役会長。1944年生まれで慶應義塾大学工学部を卒業後、日本電子株式会社に入社し、取締役アメリカ法人支配人などを経て、赤字会社や赤字事業を次々と再建します。そして子会社の日本レーザーを立て直すために社長として送り込まれ、就任1年目にして黒字化を果たしました。

それから25年間連続黒字を続け、10年以上も離職率が限りなくゼロに近い数字です。そして日本初のMEBO(Management and Employee Buyout)により親会社から独立を果たし、2017年には新宿税務署管内2万数千社のうちの109社しかない「優良申告法人」に認められました。

第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞は枚挙にいとまがなく、年間60回の講演はいつも大人気です。代表的な著書に、ロングセラーを続けている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』（ダイヤモンド社）があります。

さて、経歴を知ってから本書のタイトルを読み返してみると、この本が「聞いた話」ではなく「著者自身の体験」であることがわかるでしょう。実際、著者は日本レーザーという債務超過で倒産寸前の会社に乗り込み、25年間で売上を３倍に、自己資本比率を10倍に、純資産を28倍に伸ばしています。

本書のカバーには大きな帯がかかっていますが、そこにはこんな言葉が連ねられています。
「先払いの資金ショートの恐怖」
「背筋も凍る2.7億円未回収事件」
「ナンバー2の裏切りで、売上2割減」
「生後まもなく双子の息子の死」
「大腸ガン、胃潰瘍、嗅覚喪失…」

それでは目次を見ながら「25の修羅場」がどのようなものであったのかを眺めてみましょう。
・プロローグ
・1　上場企業破綻の修羅場
「時代の寵児」と呼ばれた日本電子は、なぜ、破綻寸前まで追い込まれたのか？
・2　リストラの修羅場
1000人の社員に修羅場を与えた“地獄の門番”近藤宣之
・3　経営者不在の修羅場
社長に強いリーダーシップがなければ、赤字から絶対に脱出できない
・4　いきなり再建を任される修羅場
赤字から再建するとき、リーダーが最初にやるべき「3つ」のこと
・5　トップダウンの修羅場
再建1年目はトップダウンによる厳しい改革しかない
・6　債務超過の修羅場
「1億8000万円」の累積赤字を2年で一掃！　不可能を可能にした4つの秘策
・7　全社員反対の修羅場
「資本の論理」で子会社の役員・社員全員の反対を押し切る
・8　不良在庫の修羅場
1000万円以上が行方不明！　棚卸し経験ゼロの会社をどう再建する？
・9　先払いの資金ショートの修羅場
常に「先払い」の資金ショートの恐怖にどう立ち向かうか
・10　円高・円安「為替変動」の修羅場
たった1年で「4億円」コストアップ！　赤字目前の危機をどう乗り越えたか
・11　ある日突然、契約解除の修羅場
一本のメールで、契約解除の恐怖とどう向き合うか
・12　退職金の修羅場
何もしていない前会長と前社長に2400万円の退職金を満額支給した理由
・13　株式取得の修羅場
なぜ、タダ同然の株式を額面どおりに買い取ったのか？
・14　独立の修羅場
なぜ、日本初の「最もリスクの高い独立方式」をあえて選んだのか？
・15　返済の修羅場
崖っぷちに追い込まれながらも、1億5000万円を5年で完済！
・16　個人保証の修羅場
親会社から独立したとき「6億円」の個人保証をしたワケ
・17　銀行交渉の修羅場
借金のない会社より、借金のある会社のほうが強い
・18　決算期の修羅場
最悪の「3月決算」、最高の「12月決算」！　決算期を変えただけで、こんなにも天国と地獄！
・19　値決めの修羅場
「売上主義」から「粗利益主義」へ！　中小企業でも成果主義がうまくいく秘策
・20　犯罪未遂の修羅場
上司を殴った社員、横領した社員にどうやって自己都合で辞めてもらうか？
・21　倒産目前の修羅場
「口約束」の商慣習で倒産危機に直面！　背筋も凍る「2億7000万円」未回収事件
・22　下請け、孫請けの修羅場
下請け企業から脱皮するたった2つの方法
・23　新規事業の修羅場
「3つの意識」さえあれば、中小企業でも、新規事業は必ず成功する
・24　自腹社長の修羅場
自腹を切った飲み会で、部下の心をつかむ方法
・25　健康の修羅場
47歳で大腸ガン宣告！　75歳でも元気でいられる健康へのヒント
・最後にプラスα　スキャンダルの修羅場
社長！　「酒」と「女」と「金」に溺れると、痛い目に遭いますよ
・エピローグ　「ありえない修羅場」に効く4つの言葉
・巻末プレミアム　修羅場経営者が体得した「お金の哲学」

本書のタイトルにもある「修羅場」とは、仏教の言葉です。悪神である阿修羅（あしゅら）と善神である帝釈天（たいしゃくてん）が争う場所のことをいい、そこから転じて闘争、戦乱の激しい場所を意味します。著者はプロローグで自分のことを「修羅場経営者」と自嘲気味に語っていますが、本書を読み進むと本当に苦難の連続です。

1994年、著者は子会社である日本レーザーへの出向を命じられました。日本レーザーはレーザー専門の輸入商社です。しかしこの会社は赤字が恒常化していて、1億8000万円の債務超過に陥っていました。すでにメインバンクにも見放され、いつ倒産してもおかしくない状況でした。
銀行も親会社も頼れず、当然のことながら現預金もありません。あるのは不良債権、不良在庫、不良設備、不良人材ばかりというありさまです。

著者はこの会社の業務内容を分析し、ビジネスモデルが根本的に危ういことに気づきます。
・ニッチな市場
・競合が多い
・為替相場の影響をもろに受ける
・ある日突然、契約を一方的に打ち切られる
・ひとりでもビジネスを始めやすい（＝腹心に裏切られやすい）
・先払い、あと入金

また、日本レーザーの歴代の社長には、共通の欠点がありました。
・海外経験に乏しく、最前線で陣頭指揮が取れなかった
・本社重視、子会社軽視の経営体質があった
・労務管理、人事管理、商権管理がずさんだった
・業績悪化を外部環境のせいにして対応が遅れた

1993年、日本レーザーは債務超過に陥り、メインバンクから「上場会社である親会社の保証があっても、新規の融資はしない」と通告されました。これにより運転資金が枯渇し、著者に再建のための社長就任が命じられました。

著者が選ばれたのは、再建のための4条件をすべて満たす幹部社員が著者以外にいなかったからです。その条件とは次のようなものでした。
・労組のない会社なので人事管理、労務管理の専門家が必要
・輸入商社なので英語で喧嘩できる実践英語力が必要
・グローバルビジネスの経験が必要
・国内営業の経験が必要

こうして著者は日本レーザーの社長として再建に着手しました。そのときの経験から、著者は「赤字再建を託されたリーダーがするべきこと」として次の3つを挙げています。
・業界や当該企業を事前調査する
・初出勤から1～2カ月は社内をじっくり観察する
・社員にヒアリングし、再建方針を示す

そして著者は、「再建当初はトップダウンが正しい」と述べています。なぜなら、「社員の自主性に任せる経営」はとてもレベルが高いので、赤字会社には無理だからです。実際に著者は5つの再建策をトップダウンで導入しました。
・勤務時間の是正
・直行直退の禁止
・全社朝礼の実施
・幹部会議の開催
・社内報の発行

著者は社長就任1年で日本レーザーを黒字転換します。そのときの「改善秘策」は次の4つでした。
・全従業員の雇用を守る
・人事評価制度を刷新し、従業員の既得権に切り込む
・売上とともに粗利益を重視する
・新規顧客を開拓する

普通、赤字会社を再建するときに最初に出てくるのが人員削減、いわゆるリストラです。しかし、著者はその策をとりませんでした。なぜなら著者は日本電子時代に日本国内で1000人、アメリカで100人のリストラを断行し、そのときの反省から「雇用を守ることが結果的に会社を守る」と気づいていたからです。

とはいうものの、会社が赤字に陥った原因の一端は社員にもあります。そこで著者は次のように語りかけました。
「私の方針に賛同できなければ辞めてもらってもかまわない。しかし、私が社長である限り、絶対に解雇はしない。生涯雇用が私の理念だ」と。

そして人事評価制度を大きく変えました。「能力主義」「業績主義」「理念主義」の3つが基本です。同時に家族手当や住宅手当、定期昇給といった親会社ゆずりのやり方を廃止しました。

著者はこれによって到達した日本レーザーの人事制度を「進化した日本的経営」と呼んでいます。正社員・非正規社員といった身分制度を廃止し、生涯雇用を実現、実力と貢献度に基づく人事制度を導入することで、旧来の日本的経営の欠点を排し、日本に馴染まないグローバル雇用にも頼らない経営ができるというわけです。

「粗利益の重視」は、安易な値引きによる売上達成を戒めるものです。製造業なら値引きしても出荷が増えればコストが下がり、粗利益は維持できるかもしれませんが、商社は値引きすると自分の首を絞めることになります。赤字を削減するためには、粗利益を稼ぐしかありません。

どのようなビジネスであっても、常に新規顧客の開拓は必要です。日本レーザーには輸入製品だけでなく、自社開発のカスタム製品という「強み」があったため、これを強力にアピールして新規顧客を開拓しました。そして受注額2億2000万円、粗利益1億円以上の大型案件を獲得。これで黒字化への道筋が見えました。

こうして著者は社長就任1年目で売上を20％伸ばすとともに経費もカットし、2000万円の黒字を計上しました。そして兼任していた日本電子の取締役を退任し、日本レーザーに専念することとしました。そこに円高の追い風が吹いて仕入れコストが下がり、2年目には累積赤字を一掃することに成功しました。

著者は「『問題は内部にある』と自覚するのが黒字化への近道」と言っています。業績の悪化を外部要因のせいにするのは簡単です。しかし、傾いた会社は誰かが何とかしてくれるものではありません。経営者が自力で立て直すしかないわけです。そうなる前に、傾かないようにするためには、「身のまわりに起きることは、すべて必然である」と考え、不利益なことでも否定せずに受け止め、自分に何ができるのかを模索することが必要です。

エピローグの中に「修羅場を救う『4つの言葉』」が紹介されています。
「ありがとうございます」
「ごめんなさい」
「これでよろしいですか？」
「どうぞよろしくお願いします」
ありえないような修羅場に遭遇したとき、この4つの言葉を「祈り」として口に出すと、不思議なことに心が整ってくると著者は言います。

いつ襲ってくるかわからないピンチに対応するために、保険として手許に置いておきたい1冊です。